حسابداری تکاب

مقدمه

دنیا در حال تغییر و تحول است و سرعت تغییرات در روزگار ما بیشتر از هر زمان دیگر در تاریخ زندگی بشر است. سازمان ها و جوامع بشری نه تنها برای کسب سرآمدی بلکه برای بقا نیز متناسب با تغییرات جهان تغییر می کنند، سازمان ها و شرکت ها به موازات انتقال از عصر صنعتی به عصر اطلاعات به منظور افزایش میزان سهم و سود خود در بازار رقابتی نیازمند تلاش بیشتر و استفاده از روش های موثر و مفید در تولید می باشند. تغییرات مناسب در تولید، کلیدی ترین قابلیتی است که یک مجموعه انسانی در دنیای رقابتی امروز می تواند داشته باشد، گذر از تولید انبوه و تاکید بر حرکت به سوی محیط انعطاف پذیری تولید به منظور ارتقاء کیفیت محصولات و درجه پاسخگویی شرکت از اثرات ناشی از هرچه بیشتر شدن محیط تولیدی امروز است.

گسترش فعالیت های اقتصادی، پدیده تازه ای نیست. جهانی شدن، مهم ترین و بارزترین وجه تمایز اقتصادی است. افزایش رقابت در سطح بین المللی یکی از دستاوردهای جهانی شدن اقتصاد است. سرعت و کیفیت رسیدن به شاخص های عملکرد، در دنیای رقابتی امروز، به انتخاب روش ها و بکارگیری توانمند منابع سازمان ها و شایستگی آن ها بستگی دارد. آنچه امروز به عنوان عنصر اصلی کیفیت مطرح می شود « رضایت مشتری » است و قیمت نیز یکی از عناصر مورد توجه او می باشد.

در سال های اخیر نظام های ارتقاء و مدیریت کیفیت به سرعت متحول شده است. در این سیر تحول مراحل زیر به طور تقریباً مشخص وجود داشته است: بازرسی، نظارت بر کیفیت، تضمین کیفیت و ارتقاء مستمر کیفیت و مدیریت کیفیت فراگیر وجود دارد که در برگیرنده اصول مدیریت کیفیت در هر سطح و شاخه از سازمان به حساب می آید و بر سه محور مطالعه فرآیندها، ارتقاء کیفیت و کسب رضایت مشتری تاکید دارد. در هر صورت، کیفیت، عامل موثری بر عملکرد و موفقیت هر سازمان به شمار می رود. بنابراین مدیران، نیازمند درک تاثیر آن در اداره سازمان ها و نیز وظایف و مسئولیت هایشان در بکارگیری فلسفه جدید مدیریت جامع می باشند.

یکی از مهم ترین اهداف ایجاد، استقرار و بکارگیری سیستم های مدیریت کیفیت، توسعه فرهنگ مشتری گرایی در سازمان ها و بالتبع در سطح جامعه می باشد.

بسیاری از سازمان های جهانی و رقابتی، مدیریت کیفیت جامع را به منظور جستجوی مستمر عملکرد بهتر مورد استفاده قرار داده اند.

مديريت جامع کيفيت با داشتن ارکان فلسفي و اصول ساده و قابل درک و فراهم نمودن يک بستر طبيعي براي تلاش ها، شايد تنها گزينه در پيش روي مديران باشد. سه رکن مهم فلسفه مديريت جامع کيفيت يعني مشتري‌محوري، فرايندگرايي و ارتقاي مستمر هم در راس يک سازمان و هم در قاعده آن قابل درک و اجراست. مديران ارشد سازمان از تحليل فلسفه وجودي سازمان، دورنما و رسالت آن فرايندهاي کليدي را تعيين مي‌کنند و در راستاي تحقق رسالت سازمان و پاسخگويي به نيازها و انتظارات مشتريان همه افراد سازماني يعني صاحبان فرآيندها را براي ارتقاي عملكرد فرآيندها آماده و بسيج مي‌نمايند. کارکنان نيز از قاعده سازمان با ارتقاي عملكرد فرآيندهاي کليدي با مديران ارشد سازمان همگام و همراه مي‌شوند؛ برآيند دو حرکت از بالا به پايين و از پايين به بالا موجب دگرگوني و تحول اساسي و جهت‌دار در سازمان خواهد بود؛ تداوم اين دو حرکت و حمايت آن دو از هم به نهادينه شدن مديريت جامع کيفيت خواهد انجاميد.

انتخاب و اجراي چنين فلسفه‌اي است که به روش ها و ابزار ارتقا، از جمله روش ها و ابزار آماري معنا مي‌بخشد. کساني که تلاش کرده‌اند بدون معرفي يک فلسفه مديريتي از روش ها و ابزار براي حل مشكل يا ارتقاي کيفيت استفاده نمايند هرگز نتوانسته‌اند موجب تغييرات دائمي شوند. سازمان ها شاهد ده ها سال تجربه در زمينه کاربرد روش ها و ابزارهاي مختلف بوده‌اند که بر سرنوشت آن ها تاثيرات استراتژيك نداشته‌اند. سازمان ها قبل از هر چيزي محتاج يک فلسفه مديريتي مناسب مي‌باشند.

اما در اینجا اجازه بدهید تا قبل از اینکه بیشتر به مدیریت کیفیت جامع بپردازیم کمی درباره ی کیفیت صحبت کنیم.

کیفیت

تعاریف مختلفی از کیفیت ارائه شده است. اما وجه مشترک این تعاریف، سازگاری کالاها یا خدمات با نیازها و انتظارات مشتری است. دیدگاه های چند تن از اساتید بزرگ و پیشگامان در مقوله کیفیت ذیلاً ارائه می شود:

ü دیدگاه دکتر دمینگ: کیفیت یعنی بهبود مستمر فرآیندها، محصولات و خدمات.

ü     دیدگاه جوران: کیفیت یعنی مناسب بودن برای کاربرد.

ü دیدگاه تاگوچی: کیفیت یعنی دقیقاً به هدف زدن. یک سیستم با کیفیت بد، تمامی جامعه را متضرر می کند.

ü دکتر کرزابی: کیفیت یعنی مطابقت با خواسته مشتری. استاندارد کیفیت یعنی صفر بودن ضایعات. سیستم کیفیت یعنی پیشگیری و ریشه یابی. معیار اندازه گیری کیفیت یعنی هزینه عدم رضایت مشتری.

ü دیدگاه دراکر: پیتر دراکر به قانون 3E در مورد یک کیفیت خوب اعتقاد دارد:

o       کارایی: درست انجام دادن کار

o       کارآمدی: انجام دادن کارهای درست

o       متعالی بودن: درست انجام دادن کارهای درست

یک تعریف مستمر از کیفیت عبارت است از: « خوشحال و راضی کردن مشتری به وسیله برآورده ساختن نیازها و توقعاتش ».این توقعات و نیازها ممکن است شامل کاربرد، شکل ظاهری، تحویل به موقع، قابلیت تداوم و ... باشد. به طور کلی سازمان باید جهت شناسایی این توقعات و نیازها، آنها را درک کند و توانایی خود را جهت برآورده ساختن آنها بسنجد.

امروزه افزایش کیفیت و کاهش هزینه، به عنوان مهم ترین شاخص های رقابتی، از عوامل بهبود بهره وری هستند که در کشورهای صنعتی، در امر رقابت، نقش کلیدی ایفا می کنند.

تمام شرکت های بزرگ دنیا از کیفیت به عنوان یک جنبه و بعد استراتژیک مهم نام برده اند، چرا که تمرکز روی کیفیت هزینه ها را کاهش داده و باعث افزایش رضایت مشتریان می شود. به عبارت دیگر می توان گفت: یکی از متدها و تکنیک های ناب در راستای ارائه ارزش های بیشتر به مشتریان سازمان، استفاده از تکنیک بهبود کیفیت است. امروزه کیفیت مهم ترین عامل در رقابت های جهانی بشمار می آید.

مدیریت کیفیت جامع

یکی از شیوه های مدیریت عملیات، مدیریت کیفیت جامع است. مديريت كيفيت نگرشي نو به بهبود كارآيي و انعطاف در سازمان است.

مدیریت کیفیت جامع رویکردی مدیریتی است که بر سازمان به عنوان یک سیستم متمرکز می شود و این تمرکز همراه با تاکید بر تیم های کاری، فرآیند، آمار، بهبود مستمر و تحویل به موقع کالاها یا خدماتی که انتظارات مشتری را ارضاء نماید، می باشد. اهداف اوليه آن درگير كردن همه كاركنان در همه بخش هاي سازمان به كار گروهي است تا خطا حذف شود و از ضايعات جلوگيري شود. در حقيقت فرهنگ سازماني تضمين مي كند كه كارها در گام نخست صحيح انجام شود.

در ارائه تعریفی عملی از استراتژی مدیریت کیفیت جامع، می توان آن را به عنوان مجموعه ای از فعالیت های مدیریت کیفیت یا فاکتورهای اساسی که به وسیله یک سازمان در راه دستیابی به عملکرد سازمانی عالی اتخاذ می شود در نظر گرفت. فاکتورهای اساسی مدیریت کیفیت جامع عبارتند از:

1.  تعهد مدیریت عالی

2.  برنامه ریزی استراتژیک

3.  تمرکز بر مشتری

4.  معیارسنجی

5.  مدیریت منابع انسانی

6.  ارتباط با عرضه کننده

7.  بهبود مستمر

8.  سیستم اطلاعاتی کیفیت

9.  طراحی خدمت

10.                     مسئولیت اجتماعی

به عبارت ساده مي توان بيان كرد معناي مديريت كيفيت جامع عبارت است از: « درگير كردن همه افراد در همه امور سازمان، به گونه اي كه در جهت اهداف وكوشش هايي قرار گيرند كه باعث بهبود عملكرد در تمامي سطوح سازمان گردد. مدل TQM روش متفاوتي در نگرش به شيوه مديريت فراهم مي كند.

مدیریت کیفیت جامع، روشی برای کنترل آینده است و کاربرد آن بسیار وسیع تر از تضمین کیفیت محصولات و خدمات است. مدیریت کیفیت جامع روشی برای کنترل فرآیندهای انسانی و سازمانی جهت اطمینان کامل از رضایت همه جانبه مشتریان ( اعم از داخلی و خارجی ) در هر مرحله است. مدیریت کیفیت جامع همراه با رهبری موثر و اثربخش باعث می شود که یک سازمان در وهله اول، کارها را به بهترین نحو ممکن انجام دهد. هسته اصلی مدیریت کیفیت جامع، مجاری ارتباطی مشتری – عرضه کننده است، اعم از داخلی و خارجی، و در هر مجرا تعدادی از فرآیندها نهادینه شده اند. این هسته اصلی باید به وسیله تعهد به کیفیت، ابلاغ پیام کیفیت و شناسایی نیاز به تغییر فرهنگ سازمان به منظور ایجاد کیفیت جامع احاطه شود. این موارد، پایه و اساس مدیریت کیفیت جامع محسوب می شوند و به وسیله نقش های کلیدی مدیریت در رابطه با افراد، فرآیندها و سیستم ها در سازمان حمایت می شود.

مدیریت کیفیت جامع، اغلب بهبود مداوم کیفیت نامیده می شود.

اهمیت مدیریت کیفیت جامع

از زمانی که چین در پایان سال 2001 میلادی به سازمان تجارت جهانی پیوست، شرکت های چینی با رقابت شدیدی برخاسته از سایر شرکت های چند ملیتی مواجه شده اند. بسیاری از شرکت های چینی دریافته اند که کاربرد مدیریت کیفیت جامع، یکی از عوامل کلیدی موفقیت در شرکت های بین المللی است. اصل محوری مدیریت کیفیت جامع، یک استدلال ساده مشتری محور را دنبال می کند: از آنجا که مشتریان برای کیفیت بالا ارزش قائلند، شرکت هایی که کالاها و خدمات باکیفیت، تولید و ارائه می کنند، می توانند قیمت محصولات خود را افزایش دهند و سهم بازار خود را نیز گسترش دهند. ارزش بالا و سهم بازار رو به رشد، خود موجب افزایش درآمد فروش می گردد. بهبود کیفیت، یک شرکت را در کاهش دادن برگشتی ها و تخفیفات فروش، کاهش هزینه های تولیدی و کوتاه نمودن چرخه تولید یاری می کند. کاهش چرخه تولید، جریان تولید محصول را سرعت می بخشد که خود موجب افزایش رضایت مشتری، ایجاد تقاضای جدید و توسعه سهم بازار می گردد. افزایش در درآمد فروش و کاهش در هزینه ها موجبات افزایش سود خالص و بازده سرمایه گذاری را فراهم می کند.

مدیریت کیفیت جامع می تواند به عنوان یک مولد سود نگریسته شود. اگر به درستی بکار گرفته شود، می تواند تعیین کننده فرآیندهای هزینه بر و معیارهای صرفه جویی هزینه باشد.

ضرورت مشارکت افراد سازمان در موفقیت مدیریت کیفیت جامع

برخی از تحقیقات ابراز می دارند که موفق ترین برنامه های مدیریت کیفیت جامع، دارای یک قهرمان بوده اند، بدین معنی که رهبری یک نقش بااهمیت در به جریان انداختن اطلاعات در سرتاسر سازمان ایفا می کند.

در اجرای مدیریت کیفیت جامع، مشارکت افراد نقش بسزایی دارد، زیرا مدیریت کیفیت جامع، سفر یا راه است نه یک مقصد و همه افراد باید در این نهضت مشارکت کنند. ایجاد چنین حرکت مشارکتی نیز با توجه به ویژگی های نیروی انسانی، کار چندان دشواری نخواهد بود، زیرا مدیریت کیفیت جامع، روش مدیریت گروهی انجام دادن کار برای بهبود مداوم کیفیت و بهره وری قابلیت ها و استعدادهای مدیریت و نیروی انسانی کار است.

کارمندان در سراسر سازمان باید بخشی از کیفیت و اجرای فرآیند باشند. مهندسان، مکانیک ها و مدیریت باید تیم هایی را به منظور دستیابی به بهترین محصول ممکن تشکیل دهند. مدیریت کیفیت جامع، در نگه داشت یکپارچگی سیستم و زیر بنایی به منظور پشتیبانی سیستم های مدیریت موثر خواهد بود.

سازمان ها زمانی می توانند در انجام مدیریت کیفیت جامع، موفق شوند که هم مدیران و هم کارکنان، در اجرای آن مشارکت داشته باشند. یعنی نسبت به مدیریت کیفیت جامع، آگاهی، باور و اعتماد عمیق و مهارت داشته باشند. البته در این میان، حمایت مدیران ارشد نیز بسیار موثر است، اما مشارکت، علاقه، آگاهی و تعهد کارکنان، اثرات عدم حمایت را به میزان زیادی کاهش می دهد و در نهایت مشارکت و مداخله در اجرای مدیریت کیفیت جامع، به این معناست که افراد در اجرای آن پایبند و متعهد باشند.

نگرش مديريت كيفيت جامع هم روابط بين كارگر وكارفرما را دگرگون مي كند و هم به توسعه اقتصادي توجه دارد. تاريخ نشان مي دهد كه كوشش براي جلب مشاركت كاركنان كار بسيارمشكلي است.

مديريت كيفيت جامع حقوق و نيازهاي كاركنان را به شرح ذيل به رسميت مي شناسد: طراحي مجدد براي استفاده از منافع جمعي، تصميم گيري جمعي، حل مساله،  نگرش يكپارچه جهت ايجاد تغيير و تحول در سازمان.

TQM  براساس هم افزائي ( سي نرژي ) كليه كاركنان بنا شده است نه صرفاً نمايندگان منتخب.

نتایج پژوهش ها نشان می دهد که نقش کارکنان در اجرای موفقیت آمیز کیفیت جامع، بسیار حائز اهمیت است. مشارکت کارکنان باعث افزایش تعهد سازمانی آنان شده و هرچه کارکنان، مشارکت بیشتری در اجرای مدیریت کیفیت جامع از خود نشان دهند، انتظار موفقیت بیشتری وجود خواهد داشت. بنابراین مشارکت کارکنان و مدیریت کیفیت جامع ارتباط مستقیم با هم دارند. منطق مشارکت کارکنان آن است که کارکنان به مسائل نزدیک تر هستند و بهترین موقعیت را برای تصمیم گیری دارند. همچنین مشارکت کارکنان، فرآیندی برای توانمندسازی اعضای یک سازمان برای تصمیم گیری و حل یک مساله است. در جهت تحقق آن باید به کارکنان، مسئولیت بیشتری داده شود و به آنان قدرت تصمیم گیری و حل مسائل کاری تفویض شود. بدیهی است که بدون دادن قدرت مورد نیاز به کارکنان، مشارکت کارکنان نمی تواند برای ایجاد بهبود مستمر مورد استفاده قرار گیرد.

مشتریان و عرضه کنندگان

شواهد تجربی نشان دهنده این هستند که مدیریت کیفیت جامع، استراتژی یک واحد تجاری را بر اساس دانش مشتریان، بازار و فرآیندهای داخلی مورد استفاده واحد تجاری یاری می کند.

بکارگیری هر برنامه توسعه، نیازمند فهم فرآیندها و مدل های زیر بنایی است. در دنیای مدیریت زنجیره عرضه، زمانی که عرضه کننده کاملاً به نیازها و انتظارات مشتری واقف است، در موقعیت بهتری برای ارائه کالاها و خدمات و رفع نیازهای مشتریان، قرار خواهد داشت و به نتایج خوبی نیز دست پیدا خواهد کرد.

مهم ترین بعد مدیریت زنجیره عرضه، ارتباط دادن و فهم نیازها و انتظارات سازمانی و فرهنگی، همچنین تقاضای کالاها است.

در هر بخش، اداره و یا قسمتی از یک سازمان، مجموعه هایی از مشتریان، عرضه کنندگان و مجاری ارتباطی مشتری – عرضه کننده وجود دارد. این ها زنجیره های کیفیت هستند و می توانند در هر نقطه ای به وسیله فرد و یا تجهیزاتی که نیازمندی های مشتریان اعم از داخلی و خارجی را برآورده نکرده اند، شکسته شوند.

ناتوانی در برآوردن نیازهاي مشتریان، در هر قسمتی از زنجیره کیفیت، داراي خاصیت ضربی می باشد؛ بدین معنی که اهمال در یک قسمت از سیستم، موجب بروز مشکلاتی در دیگر قسمت ها می گردد و بدین وسیله منجر به بروز مشکلات و مسائل بیشتري می شود و این وضعیت تشدید می شود.

تقریباً در همه انواع تجارت، رضایت مشتري حرف اول را می زند، لذا سؤال اینجاست که چگونه می توان

مانع نارضایتی مشتریان شد و آنها را جذب کرد؟ در پاسخ باید گفت که زمانی می توان مشتریان را جلب

کرد که انتظارات آنها برآورده شود. لذا باید قبل از اینکه مشتري بخواهد به انتظارات سطح بالاتر توجه کند، باید انتظارات سطح پایین تر را برآورده کرد. معمولاً چهار سطح انتظارات مشتریان وجود دارد که عبارتند از:

1. دقت: در پایین ترین مرحله، مشتریان انتظار دقت دارند. مثلاً در هتل انتظار دارند، اتاقی را که رزرو کرده بودند، تحویل بگیرند. آنها انتظار دارند، صورتحساب بانکی شان دقیقاً موجودي آنها را نشان دهد. اگر شرکت مکرراً در آزمایش دقت بازنده باشد، دیگر مهم نیست که چقدر برخورد افراد آن دوستانه بوده است، چون در این صورت مشتري فراري خواهد شد.

2.     در دسترس بودن: مشتریان انتظار دارند که هتل مورد نظرشان، در شهرهاي مختلف شعبه داشته باشد .
از بانک ها توقع دارند، وقتی به آن مراجعه می کنند، باز باشد و به تعداد کافی صندوقدار استخدام کنند تا مردم براي مدت طولانی در صف نایستند.
چندین نکته در این دو نوع انتظار سطح پائین مشتریان وجود دارد. از طرفی جاي خوشحالی دارد که واقعاً برطرف کردن آنها ساده است، از طرف دیگر متأسفانه این راه حل ها آنقدر راحت و آسوده است که همه می توانند آن را از دیگري تقلید کنند. هر کاري که به منظور برآورده ساختن این انتظارات سطح پائین صورت پذیرد، حتی در بهترین حد ممکن، باز هم توان رقابتی خود را از دست داده و به یک کالاي معمولی تبدیل می شود. آخرین و مهم ترین مطلب اینکه، حتی اگر به این انتظارات به نحو احسن جواب داده شود، فقط مانع نارضایتی مشتري خواهد بود.
بدون شک، دقت و در دسترس بودن، انتظارات مهمی محسوب می شوند. عدم رعایت مکرر این موارد باعث عدم موفقیت شرکت ها خواهد شد، اما تنها این دو مورد کافی نیست. برآورده ساختن دو نوع انتظار دیگر مشتریان، نیمه دیگر راه است. این موارد نه تنها احساس ناخوشایند نارضایتی را از مشتري دور می کند، بلکه وقتی مکرراً این انتظارات برآورده شود، مشتري احساس رضایت هم می کند. یعنی یک مشتري موقتی را به یک مشتري دائمی تبدیل می کند.

3. همکاري: مشتریان دوست دارند به حرف آن ها گوش داده و جوابگو باشید و کاري کنید که احساس کنند هواي آن ها را دارید. مدتهاست که افراد در کارهاي خدماتی، به ارزش این همکاري پی برده اند، به همین خاطر است که شرکت هاي هواپیمایی، براي مسافرهاي دائمی، کانون وفاداري راه می اندازند و آنها را به طور ویژه تحویل می گیرند. اخیراً سایر بخش هاي تجاري، بیشتر به اهمیت نظر مشتري می پردازند؛ مثلاً شرکت هایی که در کار دوخت و دوز لباس، به صورت سفارشی فعالیت دارند. امروزه اغلب شرکت ها به این باور رسیده اند که وقتی مشتري احساس کند که او را درك می کنند، یک گام به جلب رضایت واقعی او و اینکه مشتري دایمی شرکت بشود، نزدیکتر شده اند.

4. مشاوره: بیشترین توقع مشتري مشاوره است. مشتریان، احساس نزدیکترین پیوند را با سازمان هایی دارند که آن ها را در یادگیري یاري می کنند. بر همین اساس است که دانشکده ها و آموزشکده ها، از نعمت قوي ترین انجمن هاي علمی برخوردارند.

همکاري و مشاوره، مهم ترین مراحل از مراحل انتظارات مشتریان به شمار می روند.

تغییر فرهنگ سازمانی

همانطور که در قسمت هاي قبل گفته شد، درك نیاز به تغییر فرهنگ سازمانی، از ضروریات اجراي فرآیند مدیریت کیفیت جامع می باشد.

اهمال و کوتاهی در توجه به فرهنگ یک سازمان، غالباً دلیلی براي بسیاري از ابتکارات مدیریت است که با عدم موفقیت و یا شکست مواجه شده اند. درك فرهنگ یک سازمان و استفاده از دانش به منظور تعیین موفقیت آمیز گام هاي لازم براي انجام یک تغییر و تحول موفقیت آمیز، بخش مهمی از مسیر کیفیت است. فرهنگ در هر سازمانی تشکیل دهنده باورها، رفتارها، ضوابط، ارزش هاي حاکم، قواعد و جو موجود می باشد. یک تحول فرهنگی، نیازمند دو رکن کلیدي است:

        ·            تعهد مدیران

        ·            مشارکت تمامی افراد سازمان

شواهد زیادي وجود دارد مبنی بر اینکه، ابتکارات عمده تحول در سازمان، بدون یک فر هنگ خوب کار گروهی و هماهنگی در تمام سطوح سازمان، موفقیت آمیز نخواهد بود.

ضرورت مشارکت مدیران ارشد در اجراي فرآیند مدیریت کیفیت جامع

راهی که نگرش مثبت مدیران می تواند، درها را در این مورد باز کند عبارتند از: اهداف جدید، کارآیی بیشتر، فروش بهتر، ارائه خدمات بهتر، تولید بیشتر، تولید با کیفیت بهتر، کارمندانی باانگیزه تر و رضایت بیشتر. لذا پیاده سازي کیفیت در سازمان مستلزم نگرش مثبت مدیران است. از جمله مزایاي نگرش مثبت عبارتند از:

کیفیت و کارایی خدمات و یا محصول براي کسانی که در نهایت مسئولند، افزوده خواهد شد. مدیریت به جاي اینکه فقط نقش نظارتی داشته باشد، به مدیریت کیفیت تبدیل می شود. نگرش مثبت درباره کیفیت و سرعت پاسخگویی مکاتبات می تواند، امتیاز بزرگی براي نمایش کارایی سازمان به مشتریان باشد که در این اواخر، فشار براي تأمین سطح بالاتر و باکیفیت تر خدمات، افزایش یافته است.

تصمیم گیري براي پرداختن به مدیریت کیفیت جامع به عهده مدیران و بویژه مدیران ارشد است. توجه به منابع بلند مدت سازمان، برنامه ریزي راهبردي و ارائه دلایل و منطق اتخاذ این فلسفه جدید، در حیطه وظایف مدیران ارشد است تا شخصاً در تدارك، پیاده کردن و توسعه مدیریت کیفیت جامع درگیر شوند و تعهد آشکار خود را با رهبري این طرز تفکر و اداره سازمان بر اساس اصول برخاسته از آن نشان دهند.

مدیران ارشد نه تنها لازم است که تعهد شخصی خود را نشان دهند، بلکه باید تعهد کل سازمان را به ارتقاء همه جانبه امور سوق دهند.

براي نمونه کیفیت آموزشی نیاز دارد که در کانون توجه مدیران جهت ایجاد تغییرات مثبت در سیستم هاي مدارس دولتی قرار گیرد تا دانش آموزان مطمئن شوند که آموزش با کیفیت بالا دریافت می کنند.

دلایل عدم مشارکت مدیران ارشد در پیاده سازي فرآیند مدیریت کیفیت جامع

اگر قرار باشد با تصمیم گیري آگاهانه مدیران ارشد، مدیریت کیفیت جامع در سازمان ها پیاده شود، باید به دنبال علت هایی باشیم که مانع از درگیري مدیران در این فرآیند می شوند:

  ·   اغلب مدیران به نتایج به دست آمده از اجراي فرآیند مدیریت کیفیت جامع، به صورت تردیدآمیز می نگرند و به کندي وارد جریان تلاش ها و فعالیت هاي ارتقاء کیفیت می شوند.

  ·   بر خلاف مدیران، کارکنان به سرعت به جریان تغییر می پیوندند و انتظارات آن ها از سازمان بالا می رود.

  ·   مدیران تمایل دارند، ابتدا یک " دیوان سالاري " جدید ایجاد کنند و سپس اجراي مدیریت کیفیت جامع را به اعضاي ساختار جدید تفویض نمایند، تا با ایجاد ساختار حمایتی براي حمایت از آن تلاش کنند.

  ·   علاقه به ابزار و روش ها و تعجیل در دستیابی به نتایج مهم و ملموس مدیریت کیفیت جامع در سازمان ها ندارند.

        ·            معتقدند که اجراي مدیریت کیفیت جامع در سازمان ها دشوار است.

  ·   اغلب مدیران طوري با فلسفه مدیریت کیفیت جامع برخورد می کنند که تصور می شود، همه چیز را می دانند.

  ·   مدیران به ندرت براي جلوگیري، عمل به آموخته ها و ایفاي نقش به عنوان آموزش دهنده به کارکنان، وقت صرف می کنند.

  ·   توصیه و تحمیل بعضی برنامه هاي راهبردي متفاوت توسط افراد مختلف به مدیران که باعث می شوند، آن ها عملاً در راه انتخاب برنامه راهبردي مناسب براي اجراي فرآیند مدیریت کیفیت جامع، سردرگم شوند.

  ·   به مدیران باید تأکید کرد که اجراي فرآیند مدیریت کیفیت جامع، به عنوان یک فلسفه مدیریتی که منجر به ایجاد تحول در سازمان می شود، نیازمند درك صحیح، تدبیر، برنامه ریزي، صبر و چالش و استقامت است.

آنچه مدیران ارشد باید درباره فرآیند مدیریت کیفیت جامع از آن آگاهی داشته باشند

·   مدیریت کیفیت جامع یک فرآیند بلندمدت است؛ یعنی منافع خود را در دراز مدت نشان میدهد و نیاز به تلاش، انرژي و بردباري دارد.

·   یک مسئولیت همگانی است و حیاتی ترین نقش را مدیران ارشد بر عهده دارند و نباید ارتقاء کیفیت را به گروه دیگر تفویض کنند.

·            براي حل مشکلات راه حل ساده وجود ندارد.

·            براي هر سؤال پاسخ آماده اي در دسترس نیست.

·   ابزار، فنون یا سیستم هایی که بتوانند پاسخ همه مشکلات را ارائه دهند وجود ندارد.

·   مدیران ارشد باید از هر فرصتی براي یادگیري استفاده کنند و این امر نقطه کلیدي به حساب می آید و نیاز به صرف وقت دارد.

·   شروع فرآیند مدیریت کیفیت جامع آسان نیست. این شروع نیاز به تغییر سازمانی دارد و مدیران ارشد ممکن است در این زمینه، تجربه لازم را نداشته باشند.

کاستی ها ونارسایی هاي مدیریت کیفیت جامع

مدیریت کیفیت جامع، با وجود تأکید قابل ملاحظه شرکت ها در سرتاسر دنیاي صنعتی، غالباً در برآورد انتظارات ناتوان بوده است.

مدیریت کیفیت جامع، علیرغم به کارگیري آن در بسیاري از سازمان ها (سازمان هاي مراقبت هاي بهداشتی)، داراي نارسایی هاي مهمی بوده است. اولاً اگرچه مدیریت کیفیت جامع، فراهم کننده ابزارهاي کیفیت برتر و یک نگرش گسترده سازمانی به بهبود کیفیت می باشد، با این حال، آن فاقد منافع پولی قابل اندازه گیري است که بتوان آن را به سود شرکت مرتبط ساخت. بدون منافع مالی، هزینه ها و منافع ناشی از اجرا و یا توسعه مدیریت کیفیت جامع را نمی توان توجیه کرد. علاوه بر این، به موازات فقدان دستیابی به بازده قابل اندازه گیري، هیأت مدیره و مدیریت ارشد، اغلب درك درستی از مدیریت کیفیت جامع ندارد و فاقد یک نگرش استراتژیک به آن خواهد بود. برخی از نویسندگان ابراز داشته اند که مدیریت کیفیت جامع، همیشه مسبب اصلی اشتباهات را رفع نمی کند؛ و بنابراین بسیاري از منافع بهبود، در طول زمان و به موازات اینکه فرآیند، به عملکرد اصلی و پایه اي خود باز می گردد، از بین می روند. مدیریت کیفیت جامع براي فرآیندهایی که نیازمند تغییرات عمده هستند، مناسب نیست. بنا به مطالب مذکور، اصطلاح مدیریت کیفیت جامع، به جاي اینکه به عنوان یک استراتژي بهبود مداوم کیفیت، با نتایج اثبات شده باشد، مرتبط با ابزارهاي کیفیت می باشد. عدم توانایی مدیریت کیفیت جامع در فراهم نمودن شواهدي در ارتباط با دستیابی به نتایج بهتر و افزایش رضایت مشتري یا بهبود نتایج مالی، همراه با ناتوانی آن در رفع اسباب و عوامل اصلی و تشریح اهمیت استراتژیک، نهایتاً منجر به افول آن گردید.

هزینه یابی کیفیت در پروژه ها

با پیشرفت روش های مدیریتی و نیز افزایش رقابت در بازار سیستم های حسابداری قیمت تمام شده و هزینه یابی استاندارد، پاسخگوی نیازهای روز جهت سنجش و کنترل هزینه های فرآیندهای ساخت و تولید نیستند. بنابراین، برای کنترل بهتر و دقیق تر هزینه ها به روش های بهتری نیــــاز است. در همین راستا روش هایی مثل هزینه یابـی مبتنی بر فعالیت، مطرح شده اند.
هزینه یابی کیفیت نوعی روش هزینه یابی مبتنی بر فرآیند است که در آن هزینه های فعالیت ها با دیدگاه میزان تاثیر آن ها بر کیفیت، دسته بندی و مقایسه می شوند. حسابداری کیفیت امکان کنترل بهتر هزینه ها را فراهم کرده و با ارائه اطلاعات تفصیلی در رابطه با انجام عملیات پیشگیرانه از بدی کیفیت و نتایج حاصل از آن در کیفیت خروجی ها، امکان تصمیم سازی استراتژیک را برای مدیران فراهم می سازد. مدیریت پروژه زمینه ای است که در آن به دلیل ریسک بالا و ماهیت احتمالی فعالیت ها و نتایج خروجی آنها، نیاز به روش های دقیق تر و نوین احساس می شود.
هزینه یابی کیفیت روش هزینه یابی مبتنی بر فرآیند است که به لحاظ مفهومی به دنبال سنجش و ایجاد تعادل بین هزینه های پیشگیرانه و هزینه های تضمین کیفیت در برابر هزینه های بدی کیفیت و ضایعات و نارضایتی مشتری است. در این روش که در دل سیستم حســابداری مالی و صنعتی ایجاد می شود هزینه های انجام فعالیت ها با دیدگاه میزان تاثیر آنها بر کیفیت، دسته بندی و مقایسه می شوند. دکتر دمینگ، معتقد است که کیفیت به هزینه های پایین تر منجر می گردد ( در مقابل کیفیت گران است ). درواقع این گفته تاییدی است بر توجه نکردن صرف به فعالیت های پیشگیرانه و داشتن نگرش جامع به هزینه فعالیت ها و نتایج حاصل از انجام آنها.
حسابداری کیفیت با تعیین اینکه ما چقدر برای دستیابی به کیفیت هزینه می کنیم و در مقابل چقدر هزینه های بدی کیفیت داریم، امکان کنترل بهتر هزینه ها را فراهم کرده و با ارائه اطلاعات تفصیلی در رابطه با انجام عملیات پیشگیرانه بدی کیفیت و نتایج حاصل از آن در کیفیت خروجی ها، امکان تصمیم سازی استراتژیک را برای مدیران فراهم می سازد.
بـــــاتوجه به اینکه بخش قابل توجه هزینه های یک سازمان در قالب هزینه های کیفیت سازمانی قابل دسته بندی هستند لذا استفاده از روش های هزینه یابی کیفیت، امکان کنترل دقیق اغلب هزینه های محسوس و حتی غیرمحسوس هزینه ها را فراهم می کند.
پروژه ها نیز از این قاعده مستثنی نیستند و یا حتی درصد قابل توجه تری از هزینه های مازاد و قابل صرفه جویی کیفیت را نسبت به سایر انواع تولیدی و ... شامل می شوند لزوم تحلیل و بررسی کارشناسی در این زمینه نمایان می شود.

ساختار هزینه های کیفیت

طبق تعریف، هزینه های کیفیت شامل کلیه مخارجی هستند که کلیه عوامل اعم از تولیدکننده، مصرف کننده و یا جامعه از بابت کیفیت محصـــــــــول یا خدمات متحمل می شوند.

هزینه های مرتبط با کیفیت عبارتنداز:

مخارج مربوط به پیشگیری از بروز عیب، هزینه های به کارگیری یا عملیات، فعالیت های ارزیابی کیفیت به اضافه خسارات ناشی از شکست های درونی و بیرونی.
درمورد دسته بندی هزینه های کیفیت در پــــروژه نظرات گوناگونی وجود دارد که رایج ترین این دسته بندی ها به قرار زیر است:
الف) هزینه های طرح ریزی، پشتیبانی و پیگیری کیفیت: این دسته شامل کلیه هزینه هایی هستند که برای ایجاد سیستم، فرهنگ‌، و مدیریت کیفیت جهت پیشگیری از وقوع ایرادات در محصولات وخدمات نهایی، صرف می شود. هزینه های طراحی سیستم کیفیت، هزینه های آموزش، و هزینه های گزارش گیری در این گروه قابل دسته بندی هستند.
ب) هــزینه های ارزیابی کیفیت: شامل کلیه هزینه های کنترلی از قبیل بازرسی و آزمون مواد ورودی به خط، مواد حین تولید ومحصولات نهایی،
ارزیابی و ممیزی سیستم کیفیت، ارزیابی پیمانکاران می گردد. فعالیت های ارزیابی برای حصول اطمینان از اجرای طرح های مشخص شده در بخش طرح ریزی صورت می گیرند.
پ) هـــزینه های شکست درون سازمانی: هزینه های شکست در واقع هزینه های نرسیدن به کیفیت در فرآیندهای پیشگیرانه است. این هزینه ها دو دسته اند شامل هزینه هایی که در داخل ســـــازمان ایجاد می شوند از قبیل هزینه های ضایعات و دورریز، هزینه های اصلاح مواد و قطعات فاقد کیفیت، هزینه های فروش محصول با قیمت کمتر، هزینه های متروک شدن اقلام انبار شده، هزینه های تورم نیروی کـــــار کنترل و ارزیابی کیفیت، و هزینه های مشابه که در داخل سازمان به صورت مستقیم پرداخته می شوند.
ت) هــــزینه های شکست برون سازمانی: هزینه های شکست برونی شامل آن دسته از هزینه هایی است که پس خروج محصول به شرکت به دلیل برآورده نشده احتیاجات مشتریان به شرکت وارد می آید. برخی از این هزینه ها عبارتند از هزینه های قطعات و مواد گارانتی یا ضمانت کیفیت کالا، هزینه های بازگرداندن محصول، هزینه های تعمیر محصول دردست مشتریان، هزینه های از دست دادن مشتریان.
ساختار فعالیت ها در پروژه ها

قبل از شروع تعریف هزینه های کیفیت به تعریف چکیده ای در رابطه با پروژه و فعالیت هـــای پروژه ها می پردازیم پروژه مجموعه ای از فعالیت های به هم وابسته جهت برآوردن یک هدف است که از سه ویژگی زیر پیروی می کند

·        منحصر به فرد بودن (تاثیر محیط، شرایط، نوع کارایی پروژه)؛

·         حجم بالای فعالیت ها؛

·        تکراری نبودن پروژه به صورت تولید انبوه.

هر پروژه دارای یک ساختار شکست کار (WBS) منحصر به فرد است که به دلیل تاثیر عوامل محیطی حتی برای پروژه های مشابه نیز یکسان نخواهد بود. اما در کلیات مجموعه فعالیت های پروژه ها می توان به نوعی توافق دست یافت.
در اینجا برای اینکه بتوان روی هزینه های پروژه بحث کرد یک ساختار کلی نمونه از فعالیت های پروژه معرفی می شود. اگر پروژه ای مجموعه ای از فعالیت های معرفی را نداشته باشد می توان هزینه های مربوطه را درنظر نگرفت.
در هریک از این مجموعه فعالیت ها، فعالیت هایی برای اطمینان از کیفیت انجام آن ها و مطابقت آن ها بـــــا اهداف پروژه طراحی، برنامه ریزی و اجرا می شوند. برای شناسایی و اندازه گیری هزینه های کیفیت در پروژه، ابتدا باید این فعالیت ها و نتایج حاصل از عدم انجام و یا انجام آن ها شناسایی و در قالب دو گروه فعالیت هــــای طرح ریزی و ارزیابی کیفیت طبقه بندی شود. سپس نتایج حاصل از عدم انجام یا انجام ناقص این فعالیت ها تحلیل شده و در قالب هزینه های شکست درون و یا برون سازمانی طبقه بندی کرد. باید توجه داشت هر فعالیت پیشگیرانه ای باید بر روی نتایج شکست ها تاثیر داشته و باعث کاهش آن ها شود در غیر این صورت باید فعالیت مربوطه حذف گردد.
بعداز ایجاد ساختار دسته بندی مناسب و به نظم درآوردن هزینه ها، می توان به بررسی و تحلیل هزینه های عمده کیفیت و برنامه ریزی برای ایجاد چشم انداز مناسب در پروژه پرداخت.
آنچه که از دید مشتری یک پروژه مهم است را می توان به سه دسته تقسیم کرد: قیمت، کیفیت، و سرعت تحویل. بنابراین، هر چیزی که باعث کاهش کیفیت محصول، افزایش هزینه عملیات، و تأخیر در تحویل پروژه شود به عنــــــوان یک عامل مانع کیفیت، شناسایی می گردد.
حال به تعیین و شناسایی فعالیتهای هر مجموعه در جهت دستیابی به کیفیت و هزینه های کیفیت می پردازیم:

1. مرحله امکان سنجی اقتصادی و فنی: هزینه بررسی کیفیت مطالعات فنی، مکان یابی و بررسی های اقتصادی در برابر هزینه های زیان ده بودن پروژه، و نرسیدن به تولید اسمی.

2. مرحله تهیه مدارک استعلام: هزینه بررسی کیفیت مدارک فنی استعلام در برابر هزینه اعمال تغییرات در طراحی و ساخت.

3. مرحله استعلام و بررسی پیمانکاران و انتخاب پیمانکار: هزینه جمع آوری اطلاعات و بررسی سیستماتیک ارزیابی و انتخاب پیمانکاران در برابر هزینه های تأخیر در ساخت.

4. مرحله عقد قرارداد:
الف) هزینه بیمه سرمایه پروژه در برابر هزینه بروز حوادث غیرمترقبه؛
ب) هزینه بازبینی فنی - حقوقی قرارداد توسط متخصصان در برابر دستمزد آنها.

5. مرحله طراحی: هزینه انجام بازرسی و تایید کیفیت نقشه ها توسط متخصص حرفه ای در برابــــر دستمزد متخصصان و هزینه های دوباره کاری در فعالیت های سیویل و ساخت تجهیزات.

6. مرحله انجام فعالیت های سیویل و ساختمان: هزینه بازرسی کیفیت کار بتن ریزی در برابر هزینه کیفیت نامطلوب بتن.

7. مرحله ساخت ماشین آلات: کنترل کیفیت حین ساخت در بــــرابر هزینه ها و زمان دوباره کاری.

8. مرحله خرید تجهیـزات و اقلام استاندارد:
الف) مهندسی خرید اقلام استاندارد در برابر عدم تطابق در اقلام استاندارد با نیازهای پروژه؛
ب) کنترل اقلام حین تحـــــویل در برابر هزینه های بازگرداندن اقلام ارسال شده.

9. مرحله بسته بندی: هزینه کیفیت بسته بندی در برابر هزینه صدمات به محصولات.

10.    مرحلـه بارگذاری وسایل حمل ونقل: هزینه های استفاده وسایل مناسب برای بارگیری در برابر هزینه صدمات به محصولات.

11.    مرحله حمل ونقل:
الف) هزینه استفاده از وسایل مناسب برای حمل ونقل در برابر هزینه تأخیرات حمل؛
ب) هزینه بیمه بار در برابر هزینه حوادث حین حمل و بارگیری.

12.                     مرحله بارگیری: هزینه ضایعات بارگیری.

13.    مرحله انبارداری: هزینه نگهداری اقلام در انبار هزینه ضایعات نگهداری نامناسب در انبار.

14.    مرحله نصب: هزینه دوباره کاری و تأخیر به دلیل اشکالات در طراحی و اشکالات ساخت به دلیل عدم تطبیق قطعات استاندارد، عـــــــدم تطبیق فونداسیون، عدم تطبیق ماشین آلات.

15.    مرحله تست منطقه ای یا تست سرد:
الف) هزینه تست سرد در برابر هزینه تعیین منطقه بروز اشکال؛
ب) هزینه دوباره کاری در حین انجام تست ها.

16.    مرحله بارگذاری و تست گرم: هزینه های خطایابی در سیستم: هرچه کیفیت و نظم انجام فعالیت ها در مراحل قبل بهتر باشد این هزینه ها کمتر خواهندبود.

17.    مرحله تحویل پروژه و پایان: هزینه عدم دریافت حسن انجام کار به دلیل کیفیت نامطلوب.

اکنـــــون با مشخص شدن فعالیت های طرح ریزی و کنترل و ارزیابی کیفیت در یک پروژه و نتایج حــــاصل از اجرای آن ها، به دسته بندی هزینه ها می پردازیم که در اینجا به طور خلاصه به معرفی اجزای این هزینه ها پرداخته می شود.
الف) هزینه های طرح ریزی، پشتیبانی و پیگیــــــری کیفیت. این دسته شامل کلیه هزینه هایی هستند که برای ایجاد سیستم، روش، فرهنگ، و مدیریت کیفیت جهت پیشگیری از وقوع ایرادات در محصولات و خدمات نهایی، صرف می شود. اصلی ترین گروه های موجود در آن به قرار زیر است:

الف - 1) هزینه های طرح ریزی کیفیت شامل هزینه فعالیت هایی که برای تهیه طرح های کیفیت مجموعه های مختلف پروژه، تهیه طرح های جامع کیفیت در پــروژه، سیستم اطلاعاتی هزینه یابی کیفیت، سیستم اطلاعاتی کیفیت، نظام استاندارد ایزو و تست قابلیت برآورده کردن نیازها و ... صـــــورت می گیرد. همچنین هزینه های تهیه، تکثیر و توزیع جزوات و مستندات مربوط به نحوه پیاده کردن طرح های تهیه شده نیز در همین گروه لحــاظ می گردد؛

الف - 2) هزینه های آموزش مانند هزینه های خرید کتاب، شرکت در سمینارها، ایاب و ذهاب و اقامت کارشناسان در داخل و خارج و دوره های توجیهی جهت انجام کار طبق دستورالعمل ها؛

الف - 3) هزینه استخدام نیروی انسانی کارآمد و هزینه اضافی استخدام نیروهای کیفی؛

الف - 4) هزینه های طراحی و کنترل فرآیند عبارتند از هزینه فعالیت های مرتبط با بررسی قابلیت ها و توانایی هایی به منظور کسب صحت اطمینان از فعالیت هایی که در فرآیند پروژه صورت می گیرد؛

14 اصل مدیریت کیفیت جامع (TQM) در مدارس

1. یک هدف پایداری برای بهبود ایجاد نمایید. مدارس هرگز نباید به افتخارات گذشته خود قانع باشند، بلکه باید دائماً خود را مورد ارزیابی و سنجش قرار داده و تغییراتی که روش های تدریس و یادگیری را بهبود می­بخشند، ایجاد کنند. بهبود یک فرایند دائمی است.

2. فلسفه تغییر و بهبود را به خود بقبولانید. مدیران نیاز دارند تا به رهبری همراه با تغییر و تحول روی آورند که این خود یعنی تحقیق، برنامه­ریزی، ارزشیابی و بهبود مداوم.

3. از نظارت بسته و رتبه بندی برای دستیابی به کیفیت اجتناب ورزید. نظارت بسته و رتبه­بندی معلمان در طولانی مدت باعث بهبود تدریس و یادگیری نمی­شود. در حقیقت چنین نظارتی احتمالاً منجر به جو مشکوک و دشمنی به جای جو متعهدانه معلمی و صداقت می­گردد.

4. از تصمیماتی که به منافع کوتاه­مدت به قیمت نتایج بلندمدت نظر دارند بپرهیزید. ایده­های تازه و رویکردهای نوین نباید صرفاً بخاطر زیاد بودن هزینه­ها نادیده گرفته شوند، هزینه نباید هدف نهایی در تصمیمات آموزشی باشد، بلکه کیفیت آموزشی باید سرمنشأ تصمیمات باشد. کلاس­های کوچک تر، تکنولوژی تازه­تر و کمک معلمان از عواملی هستند که در دراز مدت تأثیر مثبتی بر یادگیری دانش­آموزان دارند.

5. همه جنبه­های سیستم اجتماعی مدرسه را بهبود بخشید نه فقط کلاس­ها را. کیفیت در مدارس یعنی کارکرد هماهنگ در داخل و بین سیستم­های فرعی آن. هماهنگ و کارگروهی در داخل و در بیرون سیستم ضروری است، یعنی اینکه بین مدارس و والدین و شوراهای مدرسه و مدیریت، بین معلمان و مدیران، بین معلمان و دانش­آموزان باید هماهنگی و کارگروهی وجود داشته باشد.

6. برای توسعه حرفه­ای در پی ایجاد فرصت باشید. آموزش و پرورش مداوم برای هر شخصی ضروری است، اما کارکنان جدید و معلمان تازه کار اغلب مشکل دارند و گاهی بخاطر سختی تدریس آماده نمی­باشند. برنامه­های ضمن خدمت در سطح مدرسه برای عملکرد مناسب در کلاس درس ضروری است.

7. نوعی رهبری تغییر را پایه­ریزی کنید. مدیر مدرسه باید یک رهبر با آگاهی باشد، رهبری که بر توسعه سرمایه انسانی پافشاری کند. اولین مسئولیت مدیران برای رشد حرفه­ای اعضایشان و ایجاد یک کانون اخلاقی، خودبهبودی مداوم می­باشد که افتخاری در تدریس و یک عنصر کیفیت می باشد.در تحلیل نهایی تنها کسانی که می­توانند در آموزش کلاس­ها تغییراتی ایجاد کنند خود معلمان می­باشند. سرانجام خود آن ها هستند که باید تصمیم بگیرند که چه تغییراتی برای بهبود یادگیری دانش­آموزان مورد نیاز است. چنین تغییراتی نمی­تواند بصورت حکم باشد چرا که باید در درون حرفه­ها رشد پیدا کند.

8. ترس را از خود دور کنید. عدم کیفیت زمانی است که دلواپسی در سازمان شایع باشد. افراد نیاز به امنیت دارند اگر خواهان عملکرد خوب هستند، آنها نیاز دارند سوال های مبهم بپرسند، امور محوله را به چالش بگیرند، ریسک نمایند و ابتکار داشته باشند. اگر بخواهیم معلمان رشد پیدا کنند، تجربه بیندوزند و به بهبود حرفه­ای خود کمک کنند باید بدون دلواپسی حرکت نموده و جوی مورد اعتماد و توأم با احترام را در مدرسه ایجاد کنیم.

9. موانع بین بخش ها را از بین ببرید. کارگروهی و صداقت نماد عمده کیفیت می­باشد، معلمان و مدیران با هم نیاز دارند تا با مشکل پیچیده بهبود تدریس و یادگیری برخورد نمایند.معلمان به سختی می­توانند خود را از قید و بندهای سنتی رها سازند. مدارس نیز باید از موانع ساختگی که مانع همکاری و کارگروهی می­شود نظیر جدایی و تخصص گرایی افراطی، اجتناب نمایند.

10.    شعارها و تکیه کلام هایی که باعث نادیده گرفتن مشکلات می­شود را حذف کنید. بسیاری از تکیه کلام ها بر مسئولیت اداری و موانع سازمانی ماسک می­زنند. نقایص را پررنگ کنید. زمانی که مشکلات به وجود می­آیند شعارها همیشه برای نقاب زدن علت ها پیدا می­شوند، شعار راه حل نیست.

11.    مدیریت به وسیله استانداردهای کمی را از بین ببرید. این قبیل استانداردها عموماً مانع کیفیت یا بهره­وری می­شوند، چرا که جلو پیشرفت را می­گیرند. هنگامی که معلم به این استانداردها دست پیدا کند، انگیزش کمی برای ادامه ترقی خواهد داشت. وقتی کارآیی را با اعداد و ارقام جادویی می سنجند ادراک شغل به کسب سهمیه وابسته می­شود. این سیستمی نیست که مشوق پیشرفت دائمی باشد. یک فرآیند ماشینی است که نتایج منفی را برای کیفیت دارد. مدیریت مبتنی بر اهداف کمی عبارت است از تلاش برای اداره امور بدون دانش انجام کار.

12.    در رفع محدودیت هایی که باعث نادیده گرفتن افتخارات تدریس معلمان می­شود بکوشید. اگر مدیران مدارس می­خواهند نیازهای دانش­آموزان را برآورده کرده و انتظارات والدین را تحقق بخشند، باید رویه­ها و عملکرد اداری­شان را با دید حذف کردن آن هایی که بازدارنده پیشرفت می باشند بررسی نمایند.

13.    یک برنامه آموزش و خودبهبودی را ایجاد کنید. مدارس باید آزمایشگاهی برای یادگیری در همه سطوح باشند- دانش­آموزان، معلمان و مدیران. اگر اصلی وجود دارد که باعث می­شود مدارس سرآمد باشند، آن فراهم نمودن برنامه دقیق آموزش و خودبهبودی برای همه اعضا است.

14.         از هر شخصی برای تغییر کار سازمان استفاده کنید. عملی کردن 13 اصل فوق شاهکار ساده­ای نیست. معلمان و مدیران مدارس ابتدا باید وظیفه جدید رویکرد کیفیت را درک کرده و درباره آن به توافق برسند. اساس این رویکرد بر پایه بهبود استوار است.